Недвижимость в Киеве и Украине - KANZAS.UA
arrow arrow arrow Маркетинговая функция управляющей компании дает конкурентные преимущества на рынке коммерческой недвижимости

Маркетинговая функция управляющей компании дает конкурентные преимущества на рынке коммерческой недвижимости

Как показывает мировой опыт, УК способны не только обеспечить правильное функционирование объекта недвижимости и создать необходимые условия для работы арендаторов, но и весьма ощутимо влиять на процессы формирования позитивного имиджа проекта, развития качественных его характеристик и укрепления рыночных позиций. Насколько развита маркетинговая составляющая услуг украинских УК? Этой теме мы решили посвятить данный обзор.

КАДРЫ УК РЕШАЮТ ВСЕ

Маркетинговая функция УК более всего востребована в тех случаях, когда речь идет об управлении крупным торгово-развлекательным объектом. Такого рода проектам как воздух необходим постоянный приток посетителей. Для этого важно уметь объединять усилия УК и арендаторов, проводить рекламные кампании, PR-акции и многое другое. В то же время УК, работающие в офисных центрах, не занимаются привлечением посетителей и не проводят шумных акций. Их маркетинговая функция реализуется в несколько иной плоскости – в работе с клиентами, тесно переплетаясь с функцией эксплуатационной.

Несмотря на эти отличия, каждая профессиональная УК в условиях современного рынка обязана уделять маркетингу коммерческой недвижимости особое внимание. Менеджеры отечественных компаний, чего греха таить, не всегда отличаются высокой квалификацией в этой сфере. Следить за работой эксплуатационных служб, технических специалистов и подрядчиков, обслуживающих объект коммерческой недвижимости, у нас умеют уже достаточно хорошо. А вот участвовать в разработке и реализации стратегии «завоевания» объектом недвижимости своей доли рынка способны далеко не все. По оценкам московских экспертов, маркетинговая составляющая в работе УК на российском рынке недвижимости развита примерно на 1% от необходимого уровня. Это обстоятельство москвичи связывают с неразвитостью собственной индустрии ТЦ, которая, по их мнению, еще формируется. Что же в таком случае можно сказать об уровне подготовки киевских менеджеров, работающих в условиях куда менее «продвинутого» рынка?

Игорь ЦАЛЕНЧУК, генеральный директор компании VOK Development:

– На сегодняшний день нельзя говорить о 100-процентной подготовленности украинских специалистов. Многие УК учатся на своих ошибках, некоторые собственники привлекают профессиональные международные УК, почти все девелоперы обращаются за помощью к ведущим отечественным и международным консультантам. Однако можно констатировать факт: с течением времени растет конкуренция, и, как следствие, профессионализм украинских менеджеров повышается все больше и больше.

Наталья РОЖКОВА, руководитель отдела маркетинга торговой недвижимости компании «XXI Век»:

– Наши западные коллеги более подготовлены и практически и теоретически. Что неудивительно – западный рынок недвижимости старше нашего в десятки раз. Маркетологи-западники имеют больший практический опыт и большие возможности в теоретической подготовке. Там сформировалась серьезная школа обучения специалистов в сфере недвижимости. В Украине пока этого нет, и думаю, понадобится немало времени, чтобы такие школы появились. Кроме того, дабы такая подготовка пользовалась спросом, необходим интерес к специалистам соответствующего уровня со стороны работодателей, то есть девелоперов. Украинский рынок девелопмента еще очень малочислен, и пока его развитие сдерживается рядом факторов – в первую очередь сложностями с решением земельных вопросов, согласований. И все же квалификация украинских специалистов будет расти. Процессы глобализации, интеграции рынков, снижения языковых и других барьеров дают отличную возможность молодежи осваивать маркетинг недвижимости в зарубежных школах. Кроме этого, по мере насыщения рынка будет расти и практический опыт отечественных маркетологов.

Сергей КАРАМНОВ, президент компании Real Estate Solutions:

– Сегодня за рубежом, впрочем как и в Украине, маркетинг пы­таются преподавать с научной точки зрения, то есть сделать из него учебную дисциплину. В результате специалисты становятся больше теоретиками, им сложнее ощущать реалии бизнеса. За последние 6–7 лет уровень профессионализма украинских маркетологов значительно вырос. Но наши специалисты, как, впрочем, и западные, еще не до конца понимают, какими темпами растет конкуренция на рынке. Каждый год около 30 тысяч новых продуктов по­является в магазинах, и 90% из них оказываются невостребованными потребителями. Пробле­ма в том, что даже самая лучшая рек­лама не работает, если продукт плохой.

Марина РЫМАРЕНКО, директор по маркетингу DEOL Partners:

– Маркетинг недвижимости – новое явление для украинского рынка. В Украине этой дисциплине обучают некоторые вузы, но, к сожалению, не используя научную и практическую стороны работы с недвижимостью. Поэтому как в теории, так и практике зарубежные коллеги более подкованы.

Специализированное обучение в виде курсов доступно отечественным специалистам – это курсы CPM (certified property manager), где первым идет курс «маркетинг и сдача в аренду: торговая недвижимость». Эти курсы организовываются IREM (Institute of Real Estate Management). Также большие возможности по обучению предоставляет International Council of Shopping Centers, где можно пройти недельное обучение в Университете торговых центров (University of Shopping Centers). Много обучающей литературы и курсов предлагает Urban Land Institute.

В то же время цена маркетинговых ошибок в нынешних условиях украинского рынка, отмечают отечественные специалисты, не столь высока, как на высококонкурентных рынках недвижимости Европы, Америки. «Мы еще можем позволить себе учиться на собственных ошибках, – отмечает Наталья Рожкова. – Хотя по опыту могу сказать, что цена ошибки в 2006 г. значительно выше, чем в 2003-м. И об этом надо помнить, принимая то или иное маркетинговое решение».

Игорь ЦАЛЕНЧУК:

– В условиях нынешних реалий, когда спрос на торговую недвижимость значительно превышает предложение, ошибки нивелируются. Хотя абсолютно неграмотный подход в управлении ТЦ и отсутствие профессионализма у руководства, непонимание сути маркетинга и элементарных методов анализа, а также ошибки при планировании и принятии решений непременно приведут к негативным последствиям, что отобразится в отрицательных финансовых показателях. Возникать промахи могут как на начальных этапах, при разработке концептуальных решений, так и на последующих, при наборе арендаторов и управлении ТЦ.

Самые серьезные риски чаще всего обусловлены некачественным проектным менеджментом, считают специалисты компании Real Estate Solutions, поэтому выбор управляющей компании обычно играет решающую роль с точки зрения общей результативности проекта. При анализе претендентов, советует Real Estate Solutions, следует руководствоваться следующими критериями:

. наличие формализованной (отчуждаемой) методологии проектного управления

. высокая деловая репутация компании

. присутствие квалифицированных консультантов и бизнес-аналитиков

. позитивный опыт работы в аналогичных проектах.

Затраты на качественный маркетинг достаточно ощутимы – для крупноформатных торговых объектов эти суммы начинаются от нескольких десятков тысяч долларов до нескольких сотен тысяч в месяц, в зависимости от общей площади ТЦ (ТРК) и этапа его жизненного цикла. Но оно того стоит! Ведь каждый потраченный на маркетинг доллар возвращается, причем не один, а в компании с такими же «зелеными бумажками».

Основные статьи расходов комплекса маркетинговых коммуникаций обычно таковы:

. реклама: в СМИ, наружная (биллборды, лайтборды), аудио- и видеореклама в ТЦ (или ТРК)

. PR-акции

. BTL-акции (розыгрыши призов и т. д.).

Кроме того, как показывает практический опыт компании «XXI Век», для качественной работы маркетинговой службы крупного торгового объекта необходимы специалисты-аналитики, способные провести анализ эффективности рекламных кампаний, оценить посещаемость ТЦ и вовремя дать рекомендации по поводу управленческих решений, которые смогли бы предотвратить падение доходности, дать преимущества в конкурентной борьбе и пр. «Основной критерий оценки эффективности работы такой службы – это показатели посещаемости, вакантности и доходности, – считает Наталья Рожкова. – Хотя конъюнктура рынка вносит свою лепту в эти показатели. Например, сейчас практически все ТЦ заполнены, доходны и посещаемы. И причина не в гениальности маркетологов – рынок таков. На данном этапе основная задача маркетолога – разработать стратегию максимального использования ситуации на рынке. Ведь через год-полтора такой возможности уже не будет. Ставки начнут снижаться, и тогда сильная служба маркетинга окажется очень ценной».

Сергей КАРАМНОВ:

– Непосредственно маркетинговый бюджет формируется разными способами: на основании процентной части годового бюджета или исходя из опыта прошлых лет. В большинстве торговых центров, которые отвечают современным стандартам, бюджет на продвижение формируется за счет специальных взносов арендаторов. В Западной Европе он, например, может колебаться от 30 тыс. до 3 млн. евро.

Часть этих расходов, говорят в Real Estate Solutions, можно покрыть за счет доходов от внутренних рекламоносителей. Но размеры расходов зависят от маркетинговых задач ТЦ: если целью сравнительно небольшого предприятия является привлечение и удержание большего числа посетителей и покупателей, то на PR и рекламу может быть потрачено очень много средств. Если же ТЦ лидирует на рынке и его цель – удержать свои позиции, то расходы на рекламу могут быть сравнительно невелики при условии грамотного медиа-планирования. Специалисты Real Estate Solutions рекомендуют закладывать в маркетинговый бюджет также резервные средства на случай непредвиденных ситуаций и превышения планируемых затрат из-за инфляции и других причин. Обычно это около 10% от суммы бюджета, предусмотренного на маркетинг. Затраты на маркетинг, «раскрутку» и продвижение у многих ТЦ изначально включены в эксплуатационные расходы.

Марина РЫМАРЕНКО:

– На данном этапе развития рынка, когда только начинают создаваться бренды ТЦ, маркетинговые бюджеты должны рассматриваться как инвестиции и могут быть оценены исходя из маркетингового плана и выбранных инструментов и рыночных цен на них.

DEOL Partners отмечает, что на первоначальном этапе создания бренда ТЦ – в период открытия (за 2–1,5 месяца до и 2–1,5 месяца после открытия) – происходит активное продвижение ТЦ с использованием максимального количества маркетинговых инструментов, где основной объем затрат – это традиционная реклама (наружная, в прессе, на ТВ, радио). Цель маркетинга на данном этапе – сделать узнаваемым бренд ТЦ, проинформировать потребительскую аудиторию о его открытии и привлечь посетителей. После открытия основной целью маркетинга ТЦ становится формирование лояльности у завоеванной аудитории, соответственно, маркетологи будут больше использовать BTL-акции, РR-акции, direct-mail.

«ФИЛОСОФСКИЙ КАМЕНЬ» УПРАВЛЕНИЯ НЕДВИЖИМОСТЬЮ

Эффективное маркетинговое продвижение объекта коммерческой недвижимости во многом зависит от организационной структуры его УК. И на Западе, и в Украине постоянно ведутся эксперименты по усовершенствованию «внутреннего устройства» таких компаний. Этот процесс чем-то напоминает поиск мифического «философского камня», тем более что универсального рецепта на все случаи жизни не удалось найти еще ни одной компании. Впрочем, если речь идет о крупноформатных торговых объектах, оргструктура УК часто выглядит следующим образом:

. отдел маркетинга

. финансовый отдел

. юридический

. IT-отдел

. служба безопасности

. другие отделы, отвечающие за комплексную эксплуатацию ТЦ.

В состав отдела маркетинга, который и отвечает за эффективное продвижение ТЦ, VOK Development рекомендует включать таких работников:

. маркетолог-аналитик

. менеджер по продвижению

. менеджер по продажам торговых площадей.

Для работы в отделах маркетинга крупных ТРК понадобятся такие дополнительные специалисты:

. менеджер по рекламе

. PR-менеджер

. специалист по проведению BTL-мероприятий и т. д.

Кроме того, как показывает практический опыт компании «XXI Век», для качественной работы маркетинговой службы крупного торгового объекта необходимы специалисты-аналитики, которые смогут провести анализ эффективности рекламных кампаний, оценить посещаемость ТЦ и вовремя дать рекомендации по поводу управленческих решений, которые смогли бы предотвратить падение доходности, дать преимущества в конкурентной борьбе и пр. «Основной критерий оценки эффективности работы такой службы – это показатели посещаемости, вакантности и доходности, – считает Наталья Рожкова. – Хотя конъюнктура рынка вносит свою лепту в эти показатели. Например, сейчас практически все ТЦ заполнены, доходны и посещаемы. И причина не в гениальности маркетологов – рынок таков. На данном этапе основная задача маркетолога – разработать стратегию максимального использования ситуации на рынке. Ведь через год-полтора такой возможности уже не будет. Ставки будут снижаться, и тогда сильная служба маркетинга будет очень ценна».

Важную роль в маркетинговой стратегии торгового объекта играют арендаторы. Создание набора ритэйлеров, которые одним только своим присутствием привлекают посетителей, – один из важнейших этапов в начале эксплуатации ТЦ. Но не менее важна работа с этими «магнетическими» операторами, отслеживание перемен в потребительских вкусах и соответствующая корректировка пула ритэйлеров.

Марина РЫМАРЕНКО:

– На мой взгляд, правильный подбор арендаторов, то есть совпадение целевой аудитории ТЦ и целевых аудиторий арендаторов, совпадение позиционирований брендов – это одни из основных показателей успешности. На этом этапе развития ТЦ самое важное – командная работа, а именно синергия брокериджа и маркетинга. Важным моментом для ТЦ является правильный выбор «якорных» арендаторов: в одном случае это супермаркет или фуд-корт, в другом – несколько бутиковых магазинов или магазины популярных молодежных брендов.

Игорь ЦАЛЕНЧУК:

– Управляющая компания должна постоянно следить за тем, чтобы созданный ею «идеальный» набор арендаторов соответствовал требованиям рынка. Состав арендаторов в ТЦ необходимо сбалансировать: между ними не может быть прямой конкуренции, необходимо соблюдать определенное равновесие между группами товаров, при этом каждый оператор должен быть привлекателен для покупателей. Размещение арендаторов должно способствовать процессам перекрестного и импульсного совершения покупок. Товары импульсного спроса лучше всего расположить в местах наибольшей концентрации покупателей. Например, цветы, подарки или салоны связи. Маркетинговые показатели ТЦ помогают улучшить «якорные» арендаторы (продуктовый, строительный или супермаркет бытовой техники, операторы развлекательной зоны, фуд-корт и т. д.).

Наталья РОЖКОВА:

– Успех маркетинговых программ полностью зависит от качества продукта. Потребитель должен не только прочитать красивый рекламный проспект, но и, придя в ТЦ, убедиться, что это действительно то, что ему пообещали в рекламе. Тогда он вернется сюда еще не раз. В девелопменте «продукт» – это ТЦ, который имеет определенное месторасположение, формат, набор арендаторов, (т. е. «якорный» состав и торговую галерею), планировку, архитектурные решения. Если все это отвечает ожиданиям целевой аудитории, правильно спозиционировано и правильно рекламируется, то успех гарантирован.

Набор арендаторов, как ни что другое, максимально передает основную идею ТЦ. Фактически ради этого посетитель возвращается в ТЦ.

Сергей КАРАМНОВ:

– Для любого торгового объекта очень важным моментом является правильный подбор арендаторов, который в дальнейшем и обеспечит поток покупателей. Ключевую позицию занимают «якоря», арендующие большую площадь и реализующие на своих территориях широкий ассортимент товаров. Для успешной работы торгового центра важен состав «якорных» арендаторов. Это должны быть крупные качественные сетевые операторы — супермаркет, возможно, гипермаркет, многозальный кинотеатр, развлекательный центр. Большую роль играют и качественные операторы общественного питания, которые должны быть в любом крупном ТЦ.

Самыми популярными «якорями» в Киеве, считают в Real Estate So­lutions, являются продуктовые сети. «Якорными» арендаторами также могут выступать непродовольственные магазины (спортивные, мебельные). Вопреки сложившемуся убеждению, магазины электроники и бытовой техники далеко не всегда формируют запланированные потоки. Могут существовать так называемые «квазиякоря» – группы небольших магазинов со сходным ассортиментом (например обувные магазины). При выборе «якорного» арендатора важно понимать, какую аудиторию он привлечет и совпадает ли эта аудитория с целевыми группами, на которые ориентирован торговый центр в целом.

РАСКРУТКА БРЕНДА «МАЛОЙ КРОВЬЮ»

Организация рекламных кампаний в ТЦ – важная составляющая маркетинговых функций УК. В качестве рекламоносителя используются все подходящие для таких целей площади – фасад, витрины, стены и пол торгового объекта.

Марина РЫМАРЕНКО:

– Предусмотреть возможность проведения «внутренних» рекламных кампаний – значит запланировать в архитектурной концепции ТЦ такие площади. Пока это делается крайне редко. Но динамичное развитие рынка, выход новых операторов ритэйла – это те стимулы, которые заставят девелоперов более тщательно планировать архитектуру ТЦ.

Украинские УК обычно стараются сделать внутреннюю рекламу дополнительным источником доходов, сдавая рекламные площади в аренду.

Как правило, BTL-мероприятия организовываются в «коридорах» ТЦ либо же в торговом помещении самого арендатора (например в супермаркете), отмечает VOK Development. При этом каждый ТЦ устанавливает собственные дифференцированные расценки в зависимости от арендатора, который планирует проведение таких акций.

В то же время, что касается «внешних» рекламных кампаний, – в СМИ, с помощью уличных рекламоносителей – то в этом случае УК и арендаторы иногда становятся партнерами, проводя cross promotion, при котором одна рекламная кампания объединяет два бренда – ТЦ и арендатора.

Игорь ЦАЛЕНЧУК:

– Многие арендаторы охотно идут на cross promotion, некоторые предпочитают продвигать только свой бренд. Все зависит от группы товаров, политики и стратегии компании, планируемого результата, а также от количества торговых точек в рамках определенной локальной зоны. Так, например, продвижение ледового катка либо кинотеатра происходит, как правило, в комплексе с продвижением ТРК. Расходы при проведении таких рекламных кампаний партнеры делят по договоренности – это может быть как 50 на 50%, так и другое соотношение затрат.

Наталья РОЖКОВА:

– Cross promotion – достаточно распространенная практика, в частности для нашей сети. Подход эффективный, поскольку совместные маркетинговые программы – хороший способ «малой кровью» достичь результата (это доказано не только в Украине, но и на рынках других стран). Главное, чтобы совпадали маркетинговые цели организаторов.

Сергей КАРАМНОВ:

– Все зависит от «раскрученности» бренда. Чем больше он известен, тем менее охотно арендаторы идут на cross promotion. Если в cross promotion принимают участие два равноправных бренда, то расходы партнеры делят пополам. Если же задействуются два разных, по своей популярности, бренда, то процент затрат делится на основании договора, – обычно это соотношение равно 70х30.

УКРАИНСКОМУ МАРКЕТИНГУ ПРИДЕТСЯ «АССИМИЛИРОВАТЬСЯ»

Рост интереса западных компаний к украинскому рынку коммерческой недвижимости станет основным стимулом прихода в нашу страну иностранных специалистов, которые принесут свои методики завоевания рынка. По всей видимости, рост количества западных консультантов через некоторое время может спровоцировать конкуренцию между украинскими маркетологами, знакомыми со многими нюансами нашего рынка, и «вышколенными», но взращенными в совершенно иных рыночных условиях иностранцами. В итоге рынок возьмет лучшее от обеих «школ». Какие в таком случае формы примет эта «ассимиляция»? Чтобы делать прогнозы по данному поводу, следует знать, чем отличаются украинские и западные маркетинговые методики.

По мнению VOK Development, международные компании в большинстве случаев при завоевании рынка используют «нишевое» позиционирование при продвижении, что говорит об ограниченных услугах оператора, в рамках которых он является 100-процентным профессионалом. В то же время некоторые отечественные компании, пытаясь получить максимальную прибыль, «делают все», часто не обладая при этом профессиональными навыками и квалифицированным персоналом. Обусловлено это, прежде всего, отсутствием опыта у отечественных УК, ведь рынок торговой недвижимости в Украине пока еще очень молод, по сравнению, например, с рынком Америки, а опыт, как известно, приходит только с годами.

В «XXI Веке» считают, что украинские и зарубежные девелоперы сильно отличаются друг от друга: то, что хорошо развито у украинских девелоперов, – слабое место у зарубежных. И наоборот. Например, украинские преимущества – админресурс, знание местной специфики. А вот денежный ресурс и девелоперский опыт – это сильная сторона иностранцев. Пожалуй, именно эти факторы положены в основу различий в стратегиях завоевания рынков. Большинство зарубежных компаний будут или уже разворачивают в Украине свой бизнес через слияние и поглощение местных операторов, покупку готовых или частично готовых объектов. А дальше уже все зависит от искусства менеджмента – как выжать максимальную доходность из этого бизнеса или объекта.

Сергей КАРАМНОВ:

– Индустрия недвижимости Украины находится на начальном этапе внедрения концепции управления проектами, лишь фрагментарно используя методики и инструменты, получившие широкое распространение и доказавшие свою эффективность за рубежом. Во многом такая ситуация объясняется тем, что профессиональные услуги проектного менеджмента на рынке недвижимости Украины предлагают лишь несколько компаний. Западные же профессионалы в данной сфере осторожно относятся к нашему рынку, мотивируя это низким уровнем спроса на качественные услуги такого рода и неготовностью рынка оплачивать их по западным расценкам.

За рубежом, делятся наблюдениями специалисты Real Estate Solutions, все более популярными становятся организационные технологии типа «проектируем и строим», в рамках которых клиент заказывает у подрядчика (проджект-менеджера) тот или иной объект недвижимости с определенными характеристиками в рамках фиксированного бюджета, передавая ему все полномочия по разработке проекта и строительству. На Западе эта система работает достаточно эффективно, поскольку каждый этап проекта и качество будущего объекта нужно контролировать еще до завершения разработки проекта на основе системы стандартов и правил. В Украине использование такого механизма связано с множеством потенциальных проблем, поскольку проектировать и одновременно эффективно управлять процессом строительства большинство оте­чественных строительных компаний не умеют. В отечественных условиях функции проектного менеджера, зачастую выделяемого в структуре девелоперской компании (заказчика), ограничиваются решением строительных вопросов и лишь изредка затрагивают аспекты генерирования доходов. На сегодняшний день в 90% случаев отечественный менеджер проекта не отвечает за разработку концепции. Однако все чаще девелопер привлекает его и к этому процессу, поскольку западная практика уже давно доказала, что невозможно отвечать за уровень дохода, не принимая участия в его планировании, то есть разработке концепции.

Марина РЫМАРЕНКО:

– Методики и принципы менеджмента доступны всем и они стандартные, но главными отличиями являются их трактовка и использование, ведь на практическое применение теории влияет множество факторов: наш менталитет, процесс девелопмента объекта, бюрократия рынка, маркетинговая и статистическая информация, стадия развития рынка, потребительские предпочтения и стиль жизни людей. По нашему мнению, тенденции украинского рынка недвижимости, в том числе и торговой, имеют больше общего с тенденциями Восточной Европы, чем России. Украина отличается от остальных восточноевропейских стран разве что отсутствием конкуренции со стороны зарубежных операторов и сильных брендовых сетей, которые только пытаются (причем – не всегда успешно) выйти на украинский рынок. А вот в таких странах, как Польша, Венгрия, Чехия, рынки поделены зарубежными сетями. Местных сетевых операторов, особенно работающих в формате супермаркетов, там практически нет.

Иван ЗАЙЦЕВ

Конкретный пример: Торгово-развлекательный центр «Дафи»

Днепропетровский Центр покупок и отдыха «Дафи» – первый объект сети фирменных центров, управлением которого компания «Дафи» занимается самостоятельно. Функции управляющей компании выполняет дочерняя компания ООО Group Estate. В разработке концепции центра принимала участие компания «Colliers Inter­national Украина».

Нужно отдать должное профессионализму специалистов компании «Colliers International Украина» и дальновидности департамента аренды нашей управляющей компании. Из 100 торгово-сервисных предприятий, образующих пул арендаторов ТРЦ, 30% – это единственные в регионе магазины национальных сетей и 70% – местные операторы.

Опираясь на личный опыт, могу признать, что существует специфика работы с развивающимися местными торговыми операторами. Управляющей компании приходится выполнять работу отсутствующих у них подразделений.

Торгово-развлекательный центр с явно выраженной концепцией должен быть последовательным во всех своих коммуникациях с потребителями. По истечении 12 месяцев успешной работы комплекса мы провели маркетинговые исследования по изучению ситуации, сложившейся на потребительском рынке городских ТЦ, и выяснили, что наши прогнозы по формированию посетительского трафика были верны. В части планируемой доли рынка в существующей маркетинговой обстановке мы получили: средний показатель ежедневного трафика ТРЦ площадью 20 000 м² – 9000 посетителей. Из них 39% посещают ТРЦ не реже 1 раза в неделю, 38% – несколько раз в месяц, 23% посещают центр не реже 1 раза в месяц.

45% аудитории постоянных посетителей имеют семью, являются жителями прилегающих районов и получают доход от 2000 грн. в месяц. То есть лояльная аудитория постоянных посетителей ТРЦ «Дафи» с учетом допустимой погрешности – 90 тысяч человек, или 33 тысячи домохозяйств.

Персонализируя свой объект всеми возможными методами, способами и ресурсами, управляющая компания ТРЦ формирует себе стратегический запас прочности в сознании лояльных посетителей. Самый важный показатель успешности действующего ТЦ – это стабильный трафик посещений. Только консолидированные действия арендаторов и управляющей компании могут быть эффективными. Концепции ко-брендинговых, имиджевых и информационных рекламных кампаний желательно разрабатывать совместно, создавая инициативные группы из специалистов соответствующих подразделений арендаторов и УК. В идеале правильно было бы торговым сетям приглашать на работу специалистов по рекламе в каждую торговую точку.

На формирование имиджа ТРЦ влияет множество факторов. Это, в первую очередь, – стандартизация бизнес-процессов УК и квалификация специалистов всех подразделений: менеджеров отделов аренды и маркетинга, технического персонала, администраторов, работающих непосредственно за информационной стойкой в комплексе. Но решающую роль в успешности бизнеса, как и для любого предприятия сферы услуг, играет квалификация торгового персонала торгово-сервисных предприятий. Управляющие компании ТРЦ, как правило, практически не имеют возможности влиять на процесс подбора персонала компаниями-арендаторами. В ТРЦ «Мега» существует, к примеру, практика сертифицирования торгового персонала арендаторов. Получил сертификат – допущен к работе в комплексе. Управляющая компания сети ТРЦ «Дафи» уже пришла к тому, чтобы создать подобный центр обучения и сертификации торгового персонала. В днепропетровском ТРЦ «Дафи» на сегодняшний день создано около 700 рабочих мест для продавцов-консультантов. Продавцы, прошедшие обучение, будут знать современные требования к специалистам их профессии. А это и обязательное ношение униформы, и соблюдение профессионального этикета, поддержка стандартов мерчандайзинга в оформлении торговых витрин и выкладке товара. Все вышеперечисленное напрямую способствует увеличению продаж.

Управляющая компания может затрачивать максимум усилий и средств по привлечению посетителей, формировать сверхпосещаемость комплекса. Но насколько грамотно арендаторы будут использовать покупательские потоки, такие доходы они и будут получать. Систематически проводимый анализ качественных характеристик аудитории посетителей позволяет корректировать ассортимент товаров и услуг торгово-сервисных предприятий.

Сейчас повсеместно распространена практика внедрения консолидированных дисконтных программ на базе ТРЦ. Компании-арендаторы как пирожки пекут свои собственные корпоративные дисконтные программы, и рядовому посетителю приходится иметь от 50 до 100 пластиковых карточек. Но такие дисконты дискредитировали себя уже не только с экономической, а и с моральной точки зрения. Экономия 5 грн. на 100 грн., уже заложенных в добавочную стоимость товара, – максимум, что на сегодняшний день предлагают торговые операторы. Подобные отношения лояльными не назовешь. Это скорее шантаж прижимистого родителя (продавца) капризным ребенком (покупателем): «Куплю у тебя этот товар, но дай скидку. Не дашь скидку, уйду к другому». С ноября 2007 года на базе ТРЦ «Дафи» стартовал эксперимент по внедрению бонусного клуба Family card. Это уникальная единая бонусная программа, разработанная на основе банковских технологий. Ее цель – сегментировать и перераспределять покупательские потоки таким образом, чтобы обеспечить необходимый товарооборот каждому торгово-сервисному предприятию в частности и поддерживать лояльное отношение посетителей к ТРЦ «Дафи» в целом.

«Продавайте то, что у вас хотят купить, а не то, что вы хотите продать». Старая истина, но именно специалисты по маркетингу торгово-сервисных предприятий о ней забывают.


Комментариев: 0    Просмотров: 1018

Оставить коментарий:

Ваше имя:
Комментарий:

kcaptcha обновить картинку


Код введен неверно

 
Повторите ввод комментария (нецензурная лексика запрещена).


Подписка на рассылку

Выберите рассылки:

Новости, статьи, обзоры
Объекты недвижимости

Введите корректный e-mail

Следите за нами

facebook twitter vkontakte google plus