Недвижимость в Киеве и Украине - KANZAS.UA
arrow arrow arrow Наука торговать. Интервью с управляющим директором Российского Совета Торговых Центров Олегом Войцех

Наука торговать. Интервью с управляющим директором Российского Совета Торговых Центров Олегом Войцех

Набор объектов, входящих в понятие «коммерческая недвижимость», хорошо известен: офисы, производственные помещения, логистические центры, гостиницы, аэропорты, вокзалы и, конечно, торговая недвижимость. Но отечественный рынок пока не дорос до понимания того, что разные сегменты и развиваются по-своему, и подходов требуют совсем не одинаковых.

– Первая ошибка заключается в том, что у нас привыкли работать стандартно. Логика такая: я вложил средства – я должен получить прибыль. Это правильно везде, кроме торгового сектора. Вроде бы как: есть просчитываемая востребованность и определенное качество услуг. Есть понятные расходы на эксплуатацию и денежный поток. Если ты правильно управляешь объектом, то можешь совершенно спокойно лет 10–15 действовать по схеме.
– И что здесь не так?
– В сфере торговли действуют другие схемы. Соответственно, подходить к решению задач нужно с другой стороны – со стороны законов розничной торговли.
– Насколько они отличаются?
– Здесь важна не степень, а тот факт, что они все-таки другие. Заметьте, в крупнейших западных девелоперских компаниях на ключевых постах стоят люди, вышедшие не из недвижимости, а из ритейла.
– Почему, как вы думаете?
– Потому что они чувствуют, как все это работает. Знают, к примеру, где какой уровень продажи обуви будет нормальным, какая циркуляция в супермаркете – правильной. Им известно, что в соответствии с законами психологии покупатель заходит в один, другой магазин, третий, а потом устает и не идет дальше.
– И надо точно просчитать, когда наступит усталость.
– Разумеется. Рассуждение «вот я построю хорошие площади, буду их нормально эксплуатировать и получать прибыль» – неверно в принципе. Либо я строю технологичный торговый центр и несу много рисков, главным образом, концептуального характера...
– Либо...
–... строю все хорошо, но получается нечто стерильное и не очень востребованное. Похожее на морг.
– Выразительное определение...
– Да, этот термин – моргообразный торговый центр – среди специалистов сейчас очень распространен. Ко всему нужно с умом подходить. Нужно знать законы жанра. Понимать, что для успешного центра можно сделать максимум два этажа.
– А три этажа не могут быть успешными?
– Только если первый этаж подземный. Тогда при входе люди незаметно пойдут вперед, поднимутся на первый этаж на эскалаторе, а потом на другом эскалаторе, снова незаметно для себя, опустятся вниз. Понимаете, нужно хотя бы это знать. А примерно 70% торговых центров строятся сейчас людьми, которые ничего на сей счет не слышали.
– Вообще, насколько мне известно, это отдельная наука – организация маршрутов движения покупателей.
– Да, нужно так организовывать вертикальные и горизонтальные связи, чтобы люди во все магазины попали.
– И что для этого необходимо?
– Во-первых, магазины должны быть интересно расположены. Набор товаров должен быть такой, чтобы люди не напрягались, не уставали – то есть разнообразный. И еще важный момент: нужно сделать максимально прозрачным маршрут. Все очень часто разбивается о то, что маршрут сделан хаотично – кругом какие-то тупички, коридорчики. Даже если магазины интересны, но их не видно, и непонятно, как туда попасть, – они стоят пустые. Еще раз скажу: у меня такое ощущение, что многие девелоперы, строители торговых центров об этом никогда не слышали!
– Словом, любой торговый центр подчиняется своим законам.
– Да. Это не business to business, как, к примеру, в логистическом центре. Там все строится в зависимости от того, сколько нужно машин разгружать, как быстро, сколько получить денег. И гостиница – тоже сверхстандартизованный бизнес. И офисный центр. Никого не трогает, на каком этаже офис, какой там маршрут, потому что люди ходят туда ежедневно и маршрут этот повторяют. Единственное, что им надо, – чтобы было удобно войти, удобно попасть в лифт, кафе.
– Сейчас популярным стало добавлять в структуру ТЦ развлекательный сегмент.
– И это отдельная наука. Вот, допустим, приходит к девелоперу, строящему ТЦ, предприниматель, который занимается кинопрокатом, и говорит: давай ты построишь еще один этаж, четвертый. Я даю техусловия, деньги и размещаю там свой кинотеатр. У тебя не будет никаких расходов, зато ты будешь иметь потоки людей, потому что они будут ходить ко мне и заходить в твои магазины. Девелопер говорит: здорово! – и они ударяют по рукам.
– А на самом деле не здорово?
– Нет. Очень быстро оказывается, что в якорном супермаркете просели продажи.
– Почему же?
– Потому что парковочка там небольшая. Где-то на 100–150 машин. И что выходит: люди приезжают в кино, ставят машину, и она стоит там 3 часа. А покупатели приезжают в супермаркет, видят, что парковки нет, разворачиваются и уезжают. Так же и с боулингом. Модно ставить боулинг, особенно в регионах. Прямо вирус напал! Но люди-то приходят другие! Они не покупатели. И не посетители фуд-корта. Приезжает группа ребят, автомобили их по 4 часа минимум стоят. А страдает супермаркет.
– Но это все такие вещи, которые для девелопера, обыкновенного девелопера, не очевидны.
– Знаете, проблема какая: сегодня настроено столько, что львиную долю пригодных участков девелоперы уже заняли.
– И что же получилось?
– Впору спрашивать: удалось ли не убить место? И в очень небольшом числе случаев это место не убито! В регионах все то же самое. Очень трудно убедить людей, что им не надо кино и боулинга, а надо построить такой ТЦ, в котором будет предельно понятная схема движения покупателей. Одна-две просматриваемые галереи, и чтобы не было закутков. Но это сложно.
– Убеждать трудно?
– Аргументы бывают странные. Например, мы не можем поставить эскалаторную группу, потому что это расходы. Не можем сделать пошире, потому что местный архитектор запроектировал шаг колонн 6 на 6, и у нас везде «вылезают» колонны… Есть сейчас еще один любопытный термин: реконструкция непостроенного здания. Приходит профессионал, чтобы выправить положение, и никак не может понять, почему все так. А как раз потому, что реконструировали то, что еще не построено! Не хотели заказывать новый проект взамен очевидно неудачного, стремились сэкономить несколько десятков тысяч долларов. Но в перспективе потеряют миллионы.
– Это, наверное, такая детская болезнь…
– Не применим тут этот термин! Стационарное здание, подключенное к коммуникациям, чтобы окупиться, должно служить 15–20 лет. А вместо спокойной работы надо все исправлять. Если бы мы имели в нынешнем количестве правильные ТЦ, уже ничего бы строить было не надо. Это такой вирус, который уже сегодня «съел» возможность оказания правильных услуг во многих районах Москвы и регионах. Здесь другого центра уже не построишь. И рядом нельзя построить конкурентный объект, потому что места нет. Эта «детская болезнь» снижает качество бизнеса на 15–20 лет вперед. Никто же не заставлял девелопера, собственника по кривой технологии все делать. Деньги затрачены на полную – $20–30 млн. Плюс кредит под серьезные проценты (обычно 12%). Такой ТЦ должен работать с высокой отдачей, с высокой арендной платой, чтобы оправдать расходы.
– Хочу спросить вас о Российском совете торговых центров. Готовы ли предприниматели, в него входящие, поступиться частью своих полномочий? Или для них Совет – это просто такой клуб, консультационная организация?
– Все, что мы только что обсуждали, свидетельствует об известной хаотичности процесса развития нашего сегмента. И начало создания РСТЦ, положенное в 2002 г., явилось своего рода упреждающим моментом. Было видно, что профессиональное сообщество формируется, и к тому времени, когда оно сможет определить свои потребности в некоммерческой организации, эта организация уже должна быть и должна иметь четкую схему действий, чтобы людям было понятно, чего от нее можно ждать.
– Совет торговых центров, как известно, мировая практика…
– Корни – в Америке, где был давно уж создан Международный совет торговых центров. Потом в других странах стали создаваться свои – национальные – советы. Сначала в Европе – в Германии, Франции, Италии, Португалии, Великобритании. Далее – по мере расширения рыночной индустрии в азиатских странах. Российский совет был создан по легитимной схеме взаимоотношений с Международным советом ТЦ. Оттуда мы получили схемы работы с рынком.
– Чтобы велосипед не изобретать.
– Конечно. И члены нашего совета имеют две членские карточки, то есть они одновременно входят и в состав МСТЦ. Мы предложили тем, кто действительно понимает свою роль на рынке, определенную схему взаимодействия и свои программы.
– Какие именно программы? Давайте поговорим об этом подробнее.
– Во-первых, рейтинг торговых центров. Это национальное мероприятие, которое уже имеет определенный статус. К рейтингу мы привлекаем тех, кого все знают и в чьей компетентности никто не сомневается. А систему оценки создали собственную – частично на базе той, что действует в Штатах, частично ориентировались на европейскую. Замечу: для участников нашего рынка важно и статусно получить оценку. Это как прохождение врачебного осмотра.
– Каким образом вам удалось достичь доверия?
– У нас в жюри, помимо представителей девелоперов и ритейла, еще и все руководители ведущих консалтинговых компаний. Это все жесткие, но корректные конкуренты. Если они приходят к выводу, что этот ТЦ достоин такого-то статуса, значит, решение объективно. Они не могут принять решение в угоду кому-то одному. Поначалу было, конечно, непросто. Но потом возникло понимание, что если я даже и не выиграл, то, во всяком случае, показал, что хочу быть известным. Это вызывает интерес инвесторов, ритейлеров. Не выиграл, но – среди лидеров, раз ты здесь. Мы выдержали объективность и не устроили продажное шоу, так что сейчас я не вижу проблем с развитием рейтинга. Кстати, в Международном совете ничего не объясняют. Просто объявляют результаты.
– Ваша вторая программа – это Школа профессионального развития.
– Да, 5 дней с утра до вечера 60 человек слушают лекции по концепту, архитектуре, по управляющей компании, ездят на ТЦ, заполняют листок собственных отзывов, потом все обсуждается. Очень востребованная вещь получилась. В Америке есть специальная программа – Internationale School development. Для потенциальных специалистов по управлению и маркетингу ТЦ. Первые два года они просто эту школу привозили, и наши люди приходили и слушали, как по-американски строить ТЦ. В этом году мы проводили школу в третий раз, но ситуация уже сильно изменилась. Наша аудитория сказала: все хорошо, кирпичики в логической схеме разложили, теперь больше конкретики и применения к России. И еще: у нас есть обязательный и даже принудительный процесс – мы «вытаскиваем» участников за границу. Максимальный интерес вызывают Экспореал в Мюнхене и МIPIМ в Каннах. Пора вписываться в европейский процесс.
– Говорят, мы быстро учимся. Это правда?
– Не знаю. Объем практических вещей, которым можно выучиться на Западе, ограничен: слишком разные условия. Западникам наш рынок интересен, они могут привести инвесторов и освоить деньги, могут привести ритейлеров под свое поручительство, и пул операторов будет интересный. Но они не знают, как обеспечить безопасность. Не понимают, как работать с клининговыми компаниями, как взаимодействовать с поставщиками оборудования. Чему нам учиться? Наверное, качеству концепции, прежде всего. Многим моментам маркетинга. Учиться схемам более полного извлечения прибыли. Пока с Запада к нам приходят компании, которые не хотят менять свою технологию – хотят работать по схеме, которую понимает центральный аппарат. Либо приходят аферисты. Они думают, что наш рынок пропустит что угодно, и пытаются деньги получить.
– Какой путь взаимодействия с западными компаниями представляется вам оптимальным?
– Думаю, что этот путь – создание совместных компаний. Есть российская компания, которая имеет свою технологию, управляемые объекты, ноу-хау, наконец. Она не просто знает – знает, как здесь. И западники, наконец, созревают, понимают, что придется делиться – деньгами, полномочиями, и в этом будет жизнеспособный конгломерат. Два-три таких конгломерата в 2006–2007 гг. возникнут. И это будет то, что действительно достойно внимания. Тогда мы действительно сможем увидеть и начало падения арендных ставок, и свежий пул арендаторов, и даже дружелюбный к покупателю ТЦ. Мы долгое время радовались, что Россия быстро развивается. По ритейлу наша страна стояла на первом месте, потом стала на втором. А теперь все стараются зайти в Китай.
– Почему? Мне это кажется нелогичным. У нас огромный рынок и достаточно образованный народ.
– Приведу такой пример. Девелопер собирается строить ТЦ. Заказывает маркетинговое исследование, чтобы выяснить, кто потенциальные покупатели. Выясняется: более чем на 60% – это люди с высшим образованием. Средний уровень обеспеченности – 5 тыс. руб. То есть человек интелли-гентный, но бедный. Что это такое? Это завышенные требования к сервису и очень ограниченные возможности.
– То есть человек требует сервиса не на свои деньги. Так?
– Да. А китаец простой. Он встал на свое место и на это место и претендует. Наш же человек гордый. Конечно, ситуация улучшается, и зарплаты растут. И все-таки в Германии каждый житель тратит в среднем 16 тыс. евро в год на потребительском рынке. У нас пока – в 10 раз меньше. И об этом надо помнить.

http://miridom.ru

Набор объектов, входящих в понятие «коммерческая недвижимость», хорошо известен: офисы, производственные помещения, логистические центры, гостиницы, аэропорты, вокзалы и, конечно, торговая недвижимость. Но отечественный рынок пока не дорос до понимания того, что разные сегменты и развиваются по-своему, и подходов требуют совсем не одинаковых.

– Первая ошибка заключается в том, что у нас привыкли работать стандартно. Логика такая: я вложил средства – я должен получить прибыль. Это правильно везде, кроме торгового сектора. Вроде бы как: есть просчитываемая востребованность и определенное качество услуг. Есть понятные расходы на эксплуатацию и денежный поток. Если ты правильно управляешь объектом, то можешь совершенно спокойно лет 10–15 действовать по схеме.
– И что здесь не так?
– В сфере торговли действуют другие схемы. Соответственно, подходить к решению задач нужно с другой стороны – со стороны законов розничной торговли.
– Насколько они отличаются?
– Здесь важна не степень, а тот факт, что они все-таки другие. Заметьте, в крупнейших западных девелоперских компаниях на ключевых постах стоят люди, вышедшие не из недвижимости, а из ритейла.
– Почему, как вы думаете?
– Потому что они чувствуют, как все это работает. Знают, к примеру, где какой уровень продажи обуви будет нормальным, какая циркуляция в супермаркете – правильной. Им известно, что в соответствии с законами психологии покупатель заходит в один, другой магазин, третий, а потом устает и не идет дальше.
– И надо точно просчитать, когда наступит усталость.
– Разумеется. Рассуждение «вот я построю хорошие площади, буду их нормально эксплуатировать и получать прибыль» – неверно в принципе. Либо я строю технологичный торговый центр и несу много рисков, главным образом, концептуального характера...
– Либо...
–... строю все хорошо, но получается нечто стерильное и не очень востребованное. Похожее на морг.
– Выразительное определение...
– Да, этот термин – моргообразный торговый центр – среди специалистов сейчас очень распространен. Ко всему нужно с умом подходить. Нужно знать законы жанра. Понимать, что для успешного центра можно сделать максимум два этажа.
– А три этажа не могут быть успешными?
– Только если первый этаж подземный. Тогда при входе люди незаметно пойдут вперед, поднимутся на первый этаж на эскалаторе, а потом на другом эскалаторе, снова незаметно для себя, опустятся вниз. Понимаете, нужно хотя бы это знать. А примерно 70% торговых центров строятся сейчас людьми, которые ничего на сей счет не слышали.
– Вообще, насколько мне известно, это отдельная наука – организация маршрутов движения покупателей.
– Да, нужно так организовывать вертикальные и горизонтальные связи, чтобы люди во все магазины попали.
– И что для этого необходимо?
– Во-первых, магазины должны быть интересно расположены. Набор товаров должен быть такой, чтобы люди не напрягались, не уставали – то есть разнообразный. И еще важный момент: нужно сделать максимально прозрачным маршрут. Все очень часто разбивается о то, что маршрут сделан хаотично – кругом какие-то тупички, коридорчики. Даже если магазины интересны, но их не видно, и непонятно, как туда попасть, – они стоят пустые. Еще раз скажу: у меня такое ощущение, что многие девелоперы, строители торговых центров об этом никогда не слышали!
– Словом, любой торговый центр подчиняется своим законам.
– Да. Это не business to business, как, к примеру, в логистическом центре. Там все строится в зависимости от того, сколько нужно машин разгружать, как быстро, сколько получить денег. И гостиница – тоже сверхстандартизованный бизнес. И офисный центр. Никого не трогает, на каком этаже офис, какой там маршрут, потому что люди ходят туда ежедневно и маршрут этот повторяют. Единственное, что им надо, – чтобы было удобно войти, удобно попасть в лифт, кафе.
– Сейчас популярным стало добавлять в структуру ТЦ развлекательный сегмент.
– И это отдельная наука. Вот, допустим, приходит к девелоперу, строящему ТЦ, предприниматель, который занимается кинопрокатом, и говорит: давай ты построишь еще один этаж, четвертый. Я даю техусловия, деньги и размещаю там свой кинотеатр. У тебя не будет никаких расходов, зато ты будешь иметь потоки людей, потому что они будут ходить ко мне и заходить в твои магазины. Девелопер говорит: здорово! – и они ударяют по рукам.
– А на самом деле не здорово?
– Нет. Очень быстро оказывается, что в якорном супермаркете просели продажи.
– Почему же?
– Потому что парковочка там небольшая. Где-то на 100–150 машин. И что выходит: люди приезжают в кино, ставят машину, и она стоит там 3 часа. А покупатели приезжают в супермаркет, видят, что парковки нет, разворачиваются и уезжают. Так же и с боулингом. Модно ставить боулинг, особенно в регионах. Прямо вирус напал! Но люди-то приходят другие! Они не покупатели. И не посетители фуд-корта. Приезжает группа ребят, автомобили их по 4 часа минимум стоят. А страдает супермаркет.
– Но это все такие вещи, которые для девелопера, обыкновенного девелопера, не очевидны.
– Знаете, проблема какая: сегодня настроено столько, что львиную долю пригодных участков девелоперы уже заняли.
– И что же получилось?
– Впору спрашивать: удалось ли не убить место? И в очень небольшом числе случаев это место не убито! В регионах все то же самое. Очень трудно убедить людей, что им не надо кино и боулинга, а надо построить такой ТЦ, в котором будет предельно понятная схема движения покупателей. Одна-две просматриваемые галереи, и чтобы не было закутков. Но это сложно.
– Убеждать трудно?
– Аргументы бывают странные. Например, мы не можем поставить эскалаторную группу, потому что это расходы. Не можем сделать пошире, потому что местный архитектор запроектировал шаг колонн 6 на 6, и у нас везде «вылезают» колонны… Есть сейчас еще один любопытный термин: реконструкция непостроенного здания. Приходит профессионал, чтобы выправить положение, и никак не может понять, почему все так. А как раз потому, что реконструировали то, что еще не построено! Не хотели заказывать новый проект взамен очевидно неудачного, стремились сэкономить несколько десятков тысяч долларов. Но в перспективе потеряют миллионы.
– Это, наверное, такая детская болезнь…
– Не применим тут этот термин! Стационарное здание, подключенное к коммуникациям, чтобы окупиться, должно служить 15–20 лет. А вместо спокойной работы надо все исправлять. Если бы мы имели в нынешнем количестве правильные ТЦ, уже ничего бы строить было не надо. Это такой вирус, который уже сегодня «съел» возможность оказания правильных услуг во многих районах Москвы и регионах. Здесь другого центра уже не построишь. И рядом нельзя построить конкурентный объект, потому что места нет. Эта «детская болезнь» снижает качество бизнеса на 15–20 лет вперед. Никто же не заставлял девелопера, собственника по кривой технологии все делать. Деньги затрачены на полную – $20–30 млн. Плюс кредит под серьезные проценты (обычно 12%). Такой ТЦ должен работать с высокой отдачей, с высокой арендной платой, чтобы оправдать расходы.
– Хочу спросить вас о Российском совете торговых центров. Готовы ли предприниматели, в него входящие, поступиться частью своих полномочий? Или для них Совет – это просто такой клуб, консультационная организация?
– Все, что мы только что обсуждали, свидетельствует об известной хаотичности процесса развития нашего сегмента. И начало создания РСТЦ, положенное в 2002 г., явилось своего рода упреждающим моментом. Было видно, что профессиональное сообщество формируется, и к тому времени, когда оно сможет определить свои потребности в некоммерческой организации, эта организация уже должна быть и должна иметь четкую схему действий, чтобы людям было понятно, чего от нее можно ждать.
– Совет торговых центров, как известно, мировая практика…
– Корни – в Америке, где был давно уж создан Международный совет торговых центров. Потом в других странах стали создаваться свои – национальные – советы. Сначала в Европе – в Германии, Франции, Италии, Португалии, Великобритании. Далее – по мере расширения рыночной индустрии в азиатских странах. Российский совет был создан по легитимной схеме взаимоотношений с Международным советом ТЦ. Оттуда мы получили схемы работы с рынком.
– Чтобы велосипед не изобретать.
– Конечно. И члены нашего совета имеют две членские карточки, то есть они одновременно входят и в состав МСТЦ. Мы предложили тем, кто действительно понимает свою роль на рынке, определенную схему взаимодействия и свои программы.
– Какие именно программы? Давайте поговорим об этом подробнее.
– Во-первых, рейтинг торговых центров. Это национальное мероприятие, которое уже имеет определенный статус. К рейтингу мы привлекаем тех, кого все знают и в чьей компетентности никто не сомневается. А систему оценки создали собственную – частично на базе той, что действует в Штатах, частично ориентировались на европейскую. Замечу: для участников нашего рынка важно и статусно получить оценку. Это как прохождение врачебного осмотра.
– Каким образом вам удалось достичь доверия?
– У нас в жюри, помимо представителей девелоперов и ритейла, еще и все руководители ведущих консалтинговых компаний. Это все жесткие, но корректные конкуренты. Если они приходят к выводу, что этот ТЦ достоин такого-то статуса, значит, решение объективно. Они не могут принять решение в угоду кому-то одному. Поначалу было, конечно, непросто. Но потом возникло понимание, что если я даже и не выиграл, то, во всяком случае, показал, что хочу быть известным. Эт


Комментариев: 0    Просмотров: 288

Оставить коментарий:

Ваше имя:
Комментарий:

kcaptcha обновить картинку


Код введен неверно

 
Повторите ввод комментария (нецензурная лексика запрещена).


Подписка на рассылку

Выберите рассылки:

Новости, статьи, обзоры
Объекты недвижимости

Введите корректный e-mail

Следите за нами

facebook twitter vkontakte google plus